最近复盘了几个渠道BC一体化运营的案例，发现即使不知名的新品牌，渠道运作的速度远远超过深度分销。

我们很惊奇！

深度分销是渠道推力（推销力）的极限。那么，为什么BC一体化的渠道力远远超过深度分销呢？

对此，我们的结论是：因为数字化触达C端，通过调动C端资源激活B端，其实形成了渠道拉力。当推力与拉力在相同的渠道叠加时，对渠道的影响力远超过传统的品牌驱动 +渠道驱动。

推力是渠道的正向力，拉力是渠道的反向力。

这个发现对中小企业意义重大。中小企业终端玩是起拉销了。以往的拉销（品牌驱动）是高举高打的玩法。

不知道这个福音，中小企业是否get到？

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前面提到，渠道数字化最大的改变就是渠道力发生了变化。那么，什么是渠道力？

中国传统营销有两大驱动力，一是品牌驱动，二是渠道驱动。

品牌驱动是拉销，渠道驱动是推销。推拉结合，效果最佳。

传统品牌驱动是直接针对消费者的大众媒体传播，只要形成了品牌力，就会在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商（F）→大众媒体传播（F2C）→消费者品牌认知（C）→消费者到终端购买（C2b）→拉动终端(b)→终端找经销商进货(b2B)。

用现在流行的互联网语言表达就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。

渠道是推力，即常说的推销。相对应的，品牌力就是拉销。不过，很少人用“拉销”这个词。我倒是经常用。

推销是一级一级说服。厂家说服经销商，经销商说服零售终端，终端说服消费者。

渠道推力模型是：品牌商（F）→经销商（B）→零售终端（b）→消费者（C）。

用户互联网表达方式就是：F2B2b2C。

因为品牌驱动是“钱海战术”，不是所有企业都玩得起。所以，中小企业往往只做渠道驱动。

渠道驱动是“人海战术”，但可以在局部区域搞“人海战术”。这就是根据地市场。

中国的渠道结构是：F→B→b→C。如果从B下手就是推力，如果从C下手就是拉力。推力与拉力无所谓好坏，只是着力点不同，着力方向是相同的。正如推车与拉力，也是着力点不同，着力方向一样。

“钱海战术”不容易，至少在有足够多的钱，而且即使是成名品牌，也需要持续 的投入维护品牌。“人海战术”更不容易，特别是要形成全国性渠道覆盖，至少需要内部4级管理层级，渠道2级管理。渠道环节总共6级管理，在世界上都是难题。

当然，推销与拉销才是完美组合，是均衡的营销。至少在中国如此。中国优秀企业最终都是推拉结合的。

15年前，我把品牌驱动形成的品牌称为（消费者）“首选品牌”，把渠道驱动形成的品牌称为（渠道商）首推品牌。

“首选品牌”解决消费者“愿意买”的问题，“首推品牌”解决渠道“愿意卖”的问题。中国过去没有营销的概念，商业统称为“买卖”。有人买，当然有人卖；有人卖，也就有人买。当然最好是既有人买，也有人卖。

所以，过去讲渠道力，主要是讲渠道推力，解决渠道商“愿意卖”的问题。铺货、压货、陈列、堆头等渠道工作，前提一定是解决了渠道商“愿意卖”的问题。

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渠道数字化以后，渠道力将会发生变化。

渠道不仅仅有推力，也会有拉力。这个结论应该出乎很多人意料。

渠道数字化分为两个阶段：第一阶段，用户数字化触达；第二阶段，用户数字化运营。

第一阶段包括全链路数字化，以及全场景触达。这个过程仍然是F2B2b2C，仍然要靠渠道推力。传统深度分销的渠道推力，厂家只触达终端。渠道数字化要触达C端，就需要更大的推力。

传统企业有深度分销的功底，全链路数字化基本没有问题。问题比较大的是全场景用户触达，要能够让数亿用户上线。因此，需要更强大的渠道推力。

一旦实现了用户在线触达，紧接着就是用户在线运营。用户在线运营有两种模式：一种是纯在线运营，靠中台的营销自动化；另一种是线上线下结合的BC一体化运营。

BC一体化的本质是：通过在线调动用户（C端），在终端（b端）引流，从而激活终端。BC一体化营销的核心是：用增量激活b端存量。这是我们屡试不爽的办法。

只要激活b端，当然也能激活经销商（B端）。

传统企业的营销数字化，我们一直特别强调BC一体化，原因也在于此。BC一体化，纯粹做线上运营的人理解的不多。

BC一体化运营的过程是：F→C→b→B。这个模型，与品牌拉动的模型一模一样。

渠道数字化以后，渠道同时具备推力与拉力。这将彻底改变渠道运营模式。

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既然BC一体化能够形成渠道拉力，那么，BC一体化的拉力与品牌驱动的拉力有不同吗？

有很大不同。

传统品牌，如果不是历史（积累）形成的，那么多半是由大众传播形成。工业化时代，形成了大生产，大传播，大流通的商业模式。三者之间是有逻辑关系的。

只有大生产，才有足够的规模和实力支持大传播，只有大传播，才比较容易形成大流通。

品牌力，其实是认知密度，密度即品牌。认知密度，需要传播投入、传播次数达到相当高的门槛。因此，有人称品牌为“钱海战术”。

既然是“钱海战术”，那么就不是所有企业都玩得起。因此，有的企业只要走渠道驱动了。

那么，BC一体化的渠道拉力是否也需要“钱海战术”，是否只有足够的资源 投入才能玩得起呢？

答案是否定的。至少目前不是这样的。

在实践中，我们把BC一体化的玩法总结为三种模式：单店滚动、小区域滚动、全国轰动。

BC一体化是可以精准地“单店”投放、单店激活。可以精准到特定门店、特定时段、特定顾客。这正是数字化的好处。

单店滚动，就是先激活一个门店，成功后再激活另一个门店。这种策略，称之为滚动策略。类似“根据地滚动发展”。

激活单个门店，任何企业都有这个实力。因此，BC一体化是在目前是没有门槛的。

当同时激活多店，并且在小区域形成一定密度时，就可以激活一个区域。当激活一个小区域后再激活另一个小区域时，就形成了小区域滚动策略。

小区域同时边动，就是全国轰动策略。

到此，可以总结品牌拉力与BC一体化拉力的区别：

品牌拉力要针对大量不可控的C端，必须有足够的传播资源投入、足够的传播次数、足够的传播时间。当然，还要有有效的传播策略、传播艺术等。不满足这些条件，品牌力很难形成。

BC一体化拉力，可以精准导流、精准激活。可以单店、小区域、全国性激活，视资源和策略而定。

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渠道数字化以后，渠道推力与拉力并存。

当然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。没有渠道推力，就没有用户在线；没有用户在线，就没有BC一体化的渠道拉力。

渠道推拉结合，好处显而易见。比如，渠道激活和成熟的周期缩短了，资源投入减少了。至少目前对中小企业是绝对利好。

再比如，推力往往是单向诉求。推拉结合变成了双向诉求。

但是，问题也相继而来。比如，推拉结合需要的人员技能，显然比单一推力要求更高。

当然，数字化带来的只是工具红利。所有的工具红利都有红利周期，只有率先使用的企业有红利，当工具普及时，就变成基础工作了。而基础工作的特点是“不做不行，做了也没竞争力”。

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最后，说几句与之相关的题外话。

有一句流传很广的话：营销让推销成为多余。学营销初期，我为这句话震撼。后来，我发现这句话有问题。

据说这句话是德鲁克的名言。我一直在找这句话的出处。即使是德鲁克的原话，也要结合上下文理解。

我是德鲁克的信徒，但我信的是他的逻辑，不是结论。

至少在中国，这句话是有问题的。

欧美营销已经进入1P营销。营销组合有4P，厂家主要负责一个P（产品、品牌）。渠道是独立第三方，通过合同规范。只有中国厂家完全掌控4P，产品、价格、渠道、促销，全部掌控。

美国有数量千万的（终端）推销员，但没有中国数千万的（渠道）业务员。没有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就减弱了。

不少世界知名快消品品牌进入中国，最后消失了。在中国做得好的跨国品牌，都是在渠道运营上向中国环境妥协的。这也是适者生存。

中国市场，渠道推力之所以这么重要，我认为有两个重要原因：一是中国渠道碎片化（原因暂不讲），必须靠厂家的渠道队伍串联起来，并且深入终端，接近消费者；二是中国商业三个重要元素：认知、交易、关系。关系是独特的因素，中国商业的客情关系，不同于欧美的CRM管理。因为中国的农业国，生活半径与商业半径重叠，熟人也是熟客。关系有助于降低认知门槛，进而降低交易门槛。

即使是认知、交易过程完全互联网化，中国渠道仍然会存在。只要渠道存在，渠道推力就不可少。即使是世界顶级品牌，在中国也不能忽视推销。

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